随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8？31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力：“8？31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册房地产企业60000万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。
而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。
由于房地产行业的特殊性，关注管理提升的房地产企业并不是很多，通过多年对房地产行业和管理咨询行业的关注，我们从如下几个方面加以阐述，希望给房地产行业的管理者一个提醒，如果对这方面有进一步的需求，可以直接同我们联系。
一、战略与运营方面
众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系，完全是靠关系，搞到一块地皮，赚一笔就走的项目公司，既然是项目公司，那就会“财聚人散”，不可能有什么企业核心竞争力 .其中有两种观点：一是认为战略规划太虚，对企业发展没有任何必要性，二是不清楚战略是什么东西，该如何操作？对于第一种情况，关键是对战略规划认识不清楚，没有好的方法去执行形成的战略规划，变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西，在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式，可以完全解决这个问题；对于第二种观点，关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤，不知道企业战略该如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在这方面，我们创立的FS-PTP绝对是企业战略规划的有效武器。
其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划，如果完全（可能）不切合企业的实际情况，那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿，中看不中用，这个是目前好多企业都经历过的。
所以，在我们的实际经验中，我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。
1） 企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程（运营管理）来支持（FS-PDCP）、一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。
2） 企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子，否则自己不一定完全接受，只会依赖。没有融入自己的思想，就无法真正有效地实行。在这个过程中，许多企业主总担心战略规划的泄漏，担心这种泄漏对企业会产生巨大影响，其实这种担心是多余的，首先，咨询机构肯定是做好保密工作，这是咨询机构的职业道德所在，其次战略规划可以复制，但是如何执行战略规划却无法复制，这个与企业的现有资源有关，第三，咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作，而不是企业的现有战略是什么。
随着时间的推移，房地产行业会逐渐从发展走向成熟，凡事总有代价，如果企业不提前考虑战略规划和战略实施，将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。
二、组织方面
组织搭建是战略保证实施的先决条件，也是企业运营最前端和重要的部分，但是由于房地产行业的特有现实，该行业目前还处在发展阶段，在该阶段以“项目”运营的方式比较多，所以在组织建设上，多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于：
1.理解不当：组织变革就是机构和人员的增减
很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。
2.理解不透：为精简而精简
不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，员工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
3.盲从：照猫画虎
一些房地产企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4.头疼医头，脚疼医脚
有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理，明天哪几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
既然有这些问题，我们该如何操作呢？根据房地产行业的现实状态，我们一般按照下列步骤进行操作，这些操作在企业实际运作过程中，效果是明显的。
1） 梳理/建立公司的战略目标体系，我们将该战略体系细化成长中短期目标，根据这种结构化的目标体系，明确公司的不同阶段的发展方向及任务。
2） 根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链地有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。
3） 根据公司价值链模块和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构，这是一个职位做事情的重要标准，也是其绩效考核的基础，多数企业采用的关键业绩指标，其根源也来自这里，然而，在目前大多数企业中，这种描述是非常不清晰，有些出现断节，有些出现重复，变得组织内部矛盾冲突不断，总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。
4） 在此基础上，我们会会同企业自身建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系，这也是一个职位做事最基本和重要的权利，然而在大多数房地产行业体系中，这种人财物的权限并不是明确，多数情况都是总经理说了算，使得组织结构形同虚设，失去了其本来的作用。
5） 同样完成“公司中长期组织结构（行政和业务）建议”，为企业未来战略和组织变革指明方向。
三、企业管控方面
企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次，每个人对企业管控理解不同，我们通过多年的管理咨询，积累了企业需要的最基本的管控内容，这种管控内容我们把它称为：FS-6P模型。
企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理，我们将其依次解析为：
P1—-财务管控
P2—-客户管控
P3—-渠道管控
P4—-质量管控
P5—-组织管控
P6—-供应商管控
我们将逐一做说明：
P1 财务管控――应对“企业生命线”
财务是企业的生命线，也是企业生存之根本，企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟，现有环境决定了房地产行业利润越来越低，内部消耗越来越大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因，我们提出了有针对性的解决方案：通过（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。主要为：
要点一：财务预算――关注什么，投资什么
要点二：法制文化――对财务结果一视同仁 ，重视成本控制
要点三：结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长
P2客户管控――以客户为导向，站在客户立场考虑满意度
客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，99%的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。脱离市场和客户的流程是目前绝大多数房地产企业所拥有的。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过梳理公司核心价值链，采用“流程+模版”工具，建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：
要点―：我们的客户在哪里？
要点二：客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？
要点三：如何传递价值给我们的客户？
要点四：我们的客户满意吗？
P3 渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化
渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，它包括与项目策划代理、设计、监理、物流等多方关系。是企业成本最难以控制的一个部分，内部损耗和材料计划都体现这个内容，外部供应链主要体现在责任连带上。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过渠道战略思考，以“成本核算”为基础的内外部供应链流程和标准的制定。主要为：
要点一：渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分
要点二：战略选择，多赢发展
要点三：简单化、直接化、成本控制优先
P4 质量管控――实现产品质量100%合格
产品/服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意，没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来之战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：以“结果和业绩为导向”，采用 FS-3P模式对品质的三个端口进行控制。主要为：
要点一：对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性） ”的塑造来获取超额利润
咨询要点二：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？
咨询要点三：我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标？
P5 组织管控――各有其职、各尽其能，各尽其责， 团队合作
本内容参阅本文中（二）部分。针对性地解决方案：根据企业战略目标和“组织设计十大原则”进行
要点一：组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速
要点二：建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统
要点三：为组织储备后备力量
P6 供应商管控――从容应对供应商危机，实现双赢
供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带，目前多数企业采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？针对这种现象，我们提出了针对性地解决方案：基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：
要点一：供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业
要点二：供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带
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