二级建造师：建设工程施工管理的知识体系（二）
（2）项目经理的权力
依据：工程承包合同；企业内项目承包合同。
在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
· 组织项目管理班子；
· 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
· 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
· 选择施工作业队伍；
· 进行合理的经济分配；
· 企业法定代表人授予的其他管理权力
（3）施工项目经理是一个工程施工项目的施工方的总组织者、总协调者和总指挥。施工项目经理服从项目利益和企业利益。
（4）施工项目经理的任务包括行政管理和项目管理两个方面。
项目管理的任务：
· 施工安全管理；
· 施工成本控制；
· 施工进度控制；
· 施工质量控制；
· 施工合同管理；
· 施工信息管理；
· 工程组织与协调。
2Z101023 施工企业项目经理的责任
（1）施工安全和质量的责任。对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
（2）对施工承担全面管理的责任。工程项目施工企业应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任“
（3）如果由于主管原因或工作失误，有可能承担法律和经济责任。企业也可能追究其责任。
2Z101030 掌握施工资源管理的基本知识
2Z101031 施工资源管理的概念
（1）项目管理中的资源是指为完成项目而需要的投入，包括人力资源、物资资源以及财力资源。
（2）在项目管理中资源管理是一个管理职能，是为完成项目的一项重要的管理任务。项目管理中的资源管理包括三方面的含义。
1）确定资源（种类、标准）的选择 ；
2）确定资源的分配计划 （将资源在项目构成上分配）；
3）编制资源进度计划 .
2Z101032施工（项目）资源管理的任务
1.确定资源的选择
·确定项目所需的管理人员和各工种的工人的数量
·确定项目所需的各种物资资源的品种、类型、规格和相应是数量，以及确定对各种施工定量的需求
·确定项目所需的各种来源的资金的数量
2.确定资源的分配计划
·编制人员需求分配计划
·编制物资需求分配计划
·编制施工设施需求分配计划
·编制资金需求分配计划
3.业主方项目管理的目标和任务
（1）针对整个工程项目，代表项目的总目标
投资目标：项目的总投资目标；
进度目标：项目动用（投入使用）的时间目标
质量目标：不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等，满足相应的技术规范和技术标准的规定，满足业主方相应的质量要求（功能、规范、设计使用寿命） .
加快进度、缩短工期虽然需要增加一定的投资，但是可以使整个建设工程提早发挥投资效益。
如果提高功能和质量要求，虽然需要增加一次性投资，但是可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的；功能好、质量优的工程投入使用后的收益往往较高；不仅可减少实施过程中的返工费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用。
严格控制质量还能起到保证进度的作用。减少工程返工处理。
（3）建设工程项目的全寿命周期的概念：
项目的决策（前期）、实施和使用三大阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期（5大阶段）。
招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
（4）业主的项目管理7大职能：
· 安全管理；
· 投资控制；
· 进度控制；
· 质量控制；
· 合同管理；
· 信息管理；
· 组织和协调。
5大阶段和7大职能构成二维的业主方项目管理的任务（35分块）。
“其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。”
4.设计方项目管理的目标和任务
设计作为咨询性工作，与项目管理的天然联系。
（1）设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
（2） 同样五阶段：设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（3）设计方项目管理的七大任务：
· 与设计工作有关的安全管理；
· 成本控制和工程造价控制；
· 设计进度控制；
· 设计质量控制；
· 设计合同管理；
· 设计信息管理；
· 与设计工作有关的组织和协调。
5.供货方项目管理的目标和任务
（1）供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
（2）供货方的项目管理也涉及：
设计准备阶段
设计阶段 （配合设计、提高设计基础数据等）
施工阶段：施工（安装过程的配合）
动用前准备阶段：
保修期：设备保修。
（3）供货方项目管理的任务包括：
· 供货的安全管理；
· 供货方的成本控制；
· 供货的进度控制；
· 供货的质量控制；
· 供货合同管理；
· 供货信息管理；
· 与供货有关的组织与协调。
2Z101042 施工方项目管理的目标和任务
1.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及：
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修期
3.施工项目管理的任务
涉及施工的7大任务。
6.施工总承包管理方项目管理
施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
特征：
·一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
·一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订合同，这些合同由业主方签订。
·不论是业主选定的分包方，或经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
·施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。
·负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
·与业主、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
6.施工总承包管理方项目管理
施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
特征：
·一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
·一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订合同，这些合同由业主方签订。
·不论是业主选定的分包方，或经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
·施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。
·负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
·与业主、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
2Z101050 熟悉组织理论在施工管理中的应用
项目目标决定项目组织，组织是决定性因素，在项目控制的四大措施中组织最重要。
2Z101051 组织论的基本内容
1.组织论主要研究系统的：
组织结构模式（职务结构） （静态）
组织分工（任务分工和管理职能分工） （静态）
工作流程组织（对活动的组织） （动态）
2.常用的组织结构模式包括：
职能组织结构（图1Z201031-1）
线性组织结构（图1Z201031-2）
矩阵组织结构（图1Z201031-3）等。
它们的运作方式、优缺点
与《项目管理》书中的组织形式不同
4.线性组织结构来自于军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
5.矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向和横向两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
矩阵型项目组织的三种模式：
1）横向为主体的，强矩阵；
2）纵向指令为主的，弱矩阵；
3）同等重要，平衡矩阵。
6.组织结构模式反映指令关系。
组织分工工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
7.工作流程组织，是一种动态关系。
工作流程包括：管理工作流程、信息处理流程、专业业务工作流程（网络）。
8.组织工具：
组织结构图、任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
